출처 : http://www.zdnet.co.kr/news/enterprise/dbms/0,39031095,39156081,00.htm
BMC소프트웨어 CEO 밥 뷰챔프(Bob Beauchamp)는 처음부터 다시 시작할 수 있다면 아마도 포스트 인터넷 거품이 한창이던 경제 혼란의 시기로 되돌아가는 것을 선택할 것이다.
하지만 어둡게만 보이던 IT 업계에도 한 줄기 서광은 있었다. 이 한 줄기 서광이 IT 업계가 기업을 위해 할 수 있는 일이 무엇인지에 대한 모든 헛된 망상을 송두리째 날려버렸다.
IT 기업 임원들이 비즈니스 전문지식을 얻기 위해 서둘러야 한다는 것이다. CFO들은 이제 더 이상 더 많은 기술을 구매했다고 해서 기업이 효율적인 조직으로 바뀐다고는 생각하지 않는다.
이러한 인식 변화로 비즈니스 관리 소프트웨어가 새롭게 둥지를 틀었다. 비교적 새로운 분야인 비즈니스 관리 애플리케이션은 기업이 IT 인프라스트럭처를 더 잘 관리할 수 있도록 지원하는 소프트웨어다.
리서치 기업들도 이러한 논쟁에 뛰어들었다. 포리스터 리서치는 비즈니스 관리 애플리케이션을 이용하면 18개월 이내에 기업의 전체 IT 예산을 25%까지 줄일 수 있다고 주장한다.
비즈니스 관리 소프트웨어의 혜택을 톡톡히 누리고 있는 IT 기업 중 하나는 BMC 소프트웨어다. BMC는 최근 분기 매출이 약 30% 정도 상승했으며, 골드만삭스가 조사한 소프트웨어 및 보안 업체 시장점유율 순위에서도 3위권에 진입했다.
CNET News.com이 BMC 소프트웨어 CEO 뷰챔프를 만났다. BMC의 최근 현황과 IT의 진화, 그리고 IT가 기업 내에서 차지하는 비중 등에 대해 그와 이야기를 나눴다.
3분기 실적이 놀랍다. 하지만 당신은 관리 시스템 판매가 우리가 상상할 수 있는 가장 섹시하지 않은 기술 비즈니스라고 말할 것 같다.
(웃음) 우리가 바로 그 보일러실에 살고 있지 않나?
비즈니스 자체는 아직 전망이 좋은 편인데. 올해 BMC 제품에 대한 IT 수요는 어느 정도일 것으로 예상하나?
내가 보지 못하는 거대한 부분에서 어떤 변화가 발생하지 않는다면 IT 수요는 상당히 클 것이다. 나는 경제학자는 아니지만 아직까지는 BMC의 비즈니스가 하강 곡선을 탈 만한 별다른 이유가 없다. 7분기 연속 실제 매출이 기대치를 앞섰다.
관련 시장에 대해 간단히 설명해달라. 기업들이 구조화되지 않은 데이터에 좀 더 구조화된 데이터를 추가하려는 움직임이 앞으로 있을 하나의 거대한 트렌드인가?
잠깐만 생각 좀 해보자. 거대한 뭔가가 시작되고 있다. 가트너에 따르면 거대한 뭔가는「모든 IT 운영 분야의 최대 이슈」다.
1990년대에는 CFO가 IT 책임자에게 가서 “원장이 여기 저기 흩어져 있는데 좀 도와주게. 코볼(Common Business-Oriented Language)로 작성된 외상매입 자료도 있고, 포트란(Formula Translation)으로 작성된 외상매출 자료도 있네. 이것들을 모두 정리해야 하거든”이라고 말했다.
그래서 SAP라는 기업이 등장했다. “이 문제를 공통의 데이터 모델, 공통의 아키텍처, 워크플로우, 사용자 인터페이스, 그리고 API로 통합해 문제를 해결하는 것은 어떻습니까?”라면서 말이다. 피플소프트는 HR 부문에서 SAP와 비슷한 방식으로 문제를 해결했다. 그리고 모두가 “정말 마음에 드는데”라며 탄성을 질렀다.
그런데 지금은 어떤가? 지금까지 구현한 모든 방식이 너무나 복잡하게 얽혀있다는 것을 깨닫고 있다.
BMC가 2002년에 과감한 베팅을 한 분야는 2010년 이전에 IT를 자동화하려는 움직임이 시작될 것이라는 예측이었다. 그리고 결국 그렇게 됐다. 당시 나는 IT를 위한 통합 ERP(enterprise resource planning)를 구축하는 거대한 기업이 하나 등장할 것이라고 이사회에 말했다.
대기업에서 자동화가 가장 안돼있는 부문이 바로 IT이기 때문이다. IT는 기업의 모든 부서들 중에서도 가장 수동적이고 가장 낙후돼 있으며 보일러실과 가장 비슷하고 가장 추한 방식으로 얽혀있다.
SOA(service-oriented architecture) 같은 새로운 뭔가를 시작해야 한다는 말인가?
SOA를 이용하면 신속한 환경 변화에 대한 적응이 쉬워진다. 한 가지 사례를 들어보자. 내가 아는 기업 중에 정전 때문에 골치가 아픈 기업이 하나 있다. 이 회사는 전 세계의 서로 다른 지역에서 70명이 전화 회의를 하면서 문제가 발생한 원인을 찾으려고 노력한다. 내가 보기에는 말도 안 되는 상황이다.
이 회사의 IT 부서는 모든 것을 자동화할 계획이다. 그리고 이 모든 계획은 결국 IT 기술에 관한 것이 될 것이다. 그러나 한 가지 문제를 해결하거나 무슨 일이 벌어졌는지를 파악하기 위해 70명이나 되는 사람들이 전화통에 매달려 있는 것은 누군가에게 이 문제를 고쳐달라고 소리를 친다거나 모든 부분을 SOA로 통합해달라고 요구하는 것이다.
그 말이 옳다면 앞으로는 모든 것들이 지금보다 훨씬 더 빠르게 변화된다는 것인데. 하지만 SOA가 개념적인 단계에서 실제로 이용할 수 있는 광범위한 확산 단계로 나아가기까지는 시간이 걸린다. 어느 정도의 시간이 걸릴 것으로 생각하나?
강력한 새로운 애플리케이션이 개발되면 가능해질 것이다. 이미 이러한 애플리케이션이 있지 않나? 그러나 상투적이라는 리스크를 안고 진화한다면 속도가 훨씬 더 느릴 것이다.
거대한 흐름이라는 것은 우리가 생각했던 것보다 짧은 기간에 더 느리게 진행돼오지 않았나? 하지만 장기적으로는 이러한 느린 흐름이 우리가 생각하는 것보다 훨씬 더 큰 뭔가로 성장하게 될 것이다.
사베인-옥슬리법(Sarbanes-Oxley Act)도 일조를 한다고 생각하나? 규제 때문에 기업들이 더 다급해진 것은 아닌가?
물론이다. 인프라스트럭처와 비즈니스 서비스간의 관계를 이해하지 못하는 사람은 이 프로세스에 발을 들여놓고 있는 사람이 아니다. 복사뼈도 발 자체의 뼈와 연결돼 있지 않나.
BMC가 사베인-옥슬리법의 요구사항을 구현해야 했을 당시 CEO는 당신이었다. 사베인-옥슬리법이 비즈니스에 방해가 된다고 말하는 기업 리더들의 비판이 많았다. 어느 정도 영향을 미쳤나?
BMC는 당시에 그 일을 해냈기 때문에 지금 더 나은 기업으로 성장한 것이다.
좀더 자세히 설명한다면?
우리가 실수를 저지를 뻔했던 몇 가지 문제점을 발견했다.
구체적인 사례를 들어 설명해 달라.
한 가지 사례를 들자면 BMC의 영업 수수료 프로세스 문제다. 영업 수수료 프로세스가 제대로 돌아가고 있다고 생각했었는데 영업 수수료가 잘못 책정돼 문제가 발생했다. 잘못 처리될 뻔했다.
SOX 검토를 하면서 이 문제가 발견됐기 때문에 프로세스를 강화할 수 있었고 주주들도 잠재적으로 발생할 수 있는 실수를 범하지 않을 수 있었다. 이 일은 몇 년 전 일이고 부족한 부분은 모두 해결됐다.
결국 사베인-옥슬리법이 플러스가 된 것인가?
그렇다고 할 수 있다. SOX 덕에 더 나은 회사로 성장했다. 추가적인 비용과 시간 소모는 있었지만.
외국 기업들이 미국 주식시장에 상장하는 것을 재고할 필요가 있다는 데는 나도 동의한다. 하지만 우리는 지금 기업들이 유럽에 숨겨놓은 문제들이 일부 수면위로 떠오르는 것을 보고 있다. 따라서 나는 우리 시스템이 SOX로 인해 더 나아졌다고 생각한다. 회사도 더 성장했다. 이제는 우리가 갖고 있지 않은 것을 그저 지켜보기만 하면 된다.
메인프레임에 대해서도 얘기하고 싶은데. 메인프레임은 BMC가 계속 추진하고 있는 비즈니스의 일부다.
메인프레임 관련 사업은 실제로 성장했다. 성장률은 4% 정도다.
음... 흥미로운 결과인데. 하지만 일반적인 생각으로 메인프레임은 어쩔 수 없이 덤으로 살고 있는 공룡 같은 존재인데.
그렇지 않다. 메인프레임과의 단절이 필요했다면 이미 그렇게 됐을 것이다. 가끔 만나는 기업들 중에 평생 전략을 갖고 있는 기업들이 일부 있다. 하지만 메인프레임을 운영하지 않는 은행이나 금융 센터는 전 세계 어디에도 없지 않나. 이들은 기존 시스템에 지금도 만족하고 있다.
앞으로 10년 동안에도 이 시스템이 계속 유지될 것이라고 생각하나?
그렇다.
5년 전과 비교해 가격 압박은 어느 정도인가?
5년 전에는 거품이 꺼지면서 엄청난 가격 압박에 시달렸다. 캐피털의 투자를 받은 모든 벤처기업들이 사라졌고, 우리 고객 중 상당수가 정리해고를 단행했다. 그러고 나서 아웃소싱 시장에 거대한 변화가 시작됐다.
당시에는 압박이 너무 심해 고객들이 “그게 뭔지, 돈이 얼마나 드는지는 상관하지 않겠다. 운영비용만 낮춰달라”고 말할 정도였다. 그리고 나서 이 거대한 움직임은 다른 방향으로 향했다.
고객들이 세계의 종말은 결코 오지 않을 것이라는 점을 깨달았기 때문인가?
그저 비즈니스 사이클의 자연스런 한 부분이었다고 생각한다. 이제 다시 건강한 상태로 돌아왔다. 고객은 여전히 실질적인 운영비용 절감에 집중하고 있지만 실제로 운영비용을 줄여줄 수 있다는 것을 입증한다면 이들은 기꺼이 비용을 지불할 것이다.
영업 사이클에는 어떤 영향을 미쳤나?
1990년대에는 IT가 블랙박스나 다름없었다. IT 담당자들이 “내일까지 토네이도(Tornado) 2000이 필요합니다”라고 말하면 CFO들은 곧이곧대로 믿었다. 하지만 지금의 CFO들은 IT 담당자들이 하는 말을 더 이상 믿지 않는다.
또 실력이 정말 뛰어난 금융담당자를 직원으로 영입하는 방법을 터득하면서 살아남은 CIO들도 새롭게 등장했다. 따라서 협상이 진행되면 i에 방점이 찍히고, t는 실제 비용 절감과 교차된다. 그리고 CFO에게 보여진다.
CFO의 복수는 이제 더 이상 단순한 복수가 아니다. 훨씬 더 잘 훈련된 프로세스로 복수의 수단이 바뀌었으며, IT도 기업의 다른 모든 부서와 똑같이 관리된다
BMC소프트웨어 CEO 밥 뷰챔프(Bob Beauchamp)는 처음부터 다시 시작할 수 있다면 아마도 포스트 인터넷 거품이 한창이던 경제 혼란의 시기로 되돌아가는 것을 선택할 것이다.
하지만 어둡게만 보이던 IT 업계에도 한 줄기 서광은 있었다. 이 한 줄기 서광이 IT 업계가 기업을 위해 할 수 있는 일이 무엇인지에 대한 모든 헛된 망상을 송두리째 날려버렸다.
IT 기업 임원들이 비즈니스 전문지식을 얻기 위해 서둘러야 한다는 것이다. CFO들은 이제 더 이상 더 많은 기술을 구매했다고 해서 기업이 효율적인 조직으로 바뀐다고는 생각하지 않는다.
이러한 인식 변화로 비즈니스 관리 소프트웨어가 새롭게 둥지를 틀었다. 비교적 새로운 분야인 비즈니스 관리 애플리케이션은 기업이 IT 인프라스트럭처를 더 잘 관리할 수 있도록 지원하는 소프트웨어다.
리서치 기업들도 이러한 논쟁에 뛰어들었다. 포리스터 리서치는 비즈니스 관리 애플리케이션을 이용하면 18개월 이내에 기업의 전체 IT 예산을 25%까지 줄일 수 있다고 주장한다.
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비즈니스 관리 소프트웨어의 혜택을 톡톡히 누리고 있는 IT 기업 중 하나는 BMC 소프트웨어다. BMC는 최근 분기 매출이 약 30% 정도 상승했으며, 골드만삭스가 조사한 소프트웨어 및 보안 업체 시장점유율 순위에서도 3위권에 진입했다.
CNET News.com이 BMC 소프트웨어 CEO 뷰챔프를 만났다. BMC의 최근 현황과 IT의 진화, 그리고 IT가 기업 내에서 차지하는 비중 등에 대해 그와 이야기를 나눴다.
3분기 실적이 놀랍다. 하지만 당신은 관리 시스템 판매가 우리가 상상할 수 있는 가장 섹시하지 않은 기술 비즈니스라고 말할 것 같다.
(웃음) 우리가 바로 그 보일러실에 살고 있지 않나?
비즈니스 자체는 아직 전망이 좋은 편인데. 올해 BMC 제품에 대한 IT 수요는 어느 정도일 것으로 예상하나?
내가 보지 못하는 거대한 부분에서 어떤 변화가 발생하지 않는다면 IT 수요는 상당히 클 것이다. 나는 경제학자는 아니지만 아직까지는 BMC의 비즈니스가 하강 곡선을 탈 만한 별다른 이유가 없다. 7분기 연속 실제 매출이 기대치를 앞섰다.
관련 시장에 대해 간단히 설명해달라. 기업들이 구조화되지 않은 데이터에 좀 더 구조화된 데이터를 추가하려는 움직임이 앞으로 있을 하나의 거대한 트렌드인가?
잠깐만 생각 좀 해보자. 거대한 뭔가가 시작되고 있다. 가트너에 따르면 거대한 뭔가는「모든 IT 운영 분야의 최대 이슈」다.
1990년대에는 CFO가 IT 책임자에게 가서 “원장이 여기 저기 흩어져 있는데 좀 도와주게. 코볼(Common Business-Oriented Language)로 작성된 외상매입 자료도 있고, 포트란(Formula Translation)으로 작성된 외상매출 자료도 있네. 이것들을 모두 정리해야 하거든”이라고 말했다.
그래서 SAP라는 기업이 등장했다. “이 문제를 공통의 데이터 모델, 공통의 아키텍처, 워크플로우, 사용자 인터페이스, 그리고 API로 통합해 문제를 해결하는 것은 어떻습니까?”라면서 말이다. 피플소프트는 HR 부문에서 SAP와 비슷한 방식으로 문제를 해결했다. 그리고 모두가 “정말 마음에 드는데”라며 탄성을 질렀다.
그런데 지금은 어떤가? 지금까지 구현한 모든 방식이 너무나 복잡하게 얽혀있다는 것을 깨닫고 있다.
BMC가 2002년에 과감한 베팅을 한 분야는 2010년 이전에 IT를 자동화하려는 움직임이 시작될 것이라는 예측이었다. 그리고 결국 그렇게 됐다. 당시 나는 IT를 위한 통합 ERP(enterprise resource planning)를 구축하는 거대한 기업이 하나 등장할 것이라고 이사회에 말했다.
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대기업에서 자동화가 가장 안돼있는 부문이 바로 IT이기 때문이다. IT는 기업의 모든 부서들 중에서도 가장 수동적이고 가장 낙후돼 있으며 보일러실과 가장 비슷하고 가장 추한 방식으로 얽혀있다.
SOA(service-oriented architecture) 같은 새로운 뭔가를 시작해야 한다는 말인가?
SOA를 이용하면 신속한 환경 변화에 대한 적응이 쉬워진다. 한 가지 사례를 들어보자. 내가 아는 기업 중에 정전 때문에 골치가 아픈 기업이 하나 있다. 이 회사는 전 세계의 서로 다른 지역에서 70명이 전화 회의를 하면서 문제가 발생한 원인을 찾으려고 노력한다. 내가 보기에는 말도 안 되는 상황이다.
이 회사의 IT 부서는 모든 것을 자동화할 계획이다. 그리고 이 모든 계획은 결국 IT 기술에 관한 것이 될 것이다. 그러나 한 가지 문제를 해결하거나 무슨 일이 벌어졌는지를 파악하기 위해 70명이나 되는 사람들이 전화통에 매달려 있는 것은 누군가에게 이 문제를 고쳐달라고 소리를 친다거나 모든 부분을 SOA로 통합해달라고 요구하는 것이다.
그 말이 옳다면 앞으로는 모든 것들이 지금보다 훨씬 더 빠르게 변화된다는 것인데. 하지만 SOA가 개념적인 단계에서 실제로 이용할 수 있는 광범위한 확산 단계로 나아가기까지는 시간이 걸린다. 어느 정도의 시간이 걸릴 것으로 생각하나?
강력한 새로운 애플리케이션이 개발되면 가능해질 것이다. 이미 이러한 애플리케이션이 있지 않나? 그러나 상투적이라는 리스크를 안고 진화한다면 속도가 훨씬 더 느릴 것이다.
거대한 흐름이라는 것은 우리가 생각했던 것보다 짧은 기간에 더 느리게 진행돼오지 않았나? 하지만 장기적으로는 이러한 느린 흐름이 우리가 생각하는 것보다 훨씬 더 큰 뭔가로 성장하게 될 것이다.
사베인-옥슬리법(Sarbanes-Oxley Act)도 일조를 한다고 생각하나? 규제 때문에 기업들이 더 다급해진 것은 아닌가?
물론이다. 인프라스트럭처와 비즈니스 서비스간의 관계를 이해하지 못하는 사람은 이 프로세스에 발을 들여놓고 있는 사람이 아니다. 복사뼈도 발 자체의 뼈와 연결돼 있지 않나.
BMC가 사베인-옥슬리법의 요구사항을 구현해야 했을 당시 CEO는 당신이었다. 사베인-옥슬리법이 비즈니스에 방해가 된다고 말하는 기업 리더들의 비판이 많았다. 어느 정도 영향을 미쳤나?
BMC는 당시에 그 일을 해냈기 때문에 지금 더 나은 기업으로 성장한 것이다.
좀더 자세히 설명한다면?
우리가 실수를 저지를 뻔했던 몇 가지 문제점을 발견했다.
구체적인 사례를 들어 설명해 달라.
한 가지 사례를 들자면 BMC의 영업 수수료 프로세스 문제다. 영업 수수료 프로세스가 제대로 돌아가고 있다고 생각했었는데 영업 수수료가 잘못 책정돼 문제가 발생했다. 잘못 처리될 뻔했다.
SOX 검토를 하면서 이 문제가 발견됐기 때문에 프로세스를 강화할 수 있었고 주주들도 잠재적으로 발생할 수 있는 실수를 범하지 않을 수 있었다. 이 일은 몇 년 전 일이고 부족한 부분은 모두 해결됐다.
결국 사베인-옥슬리법이 플러스가 된 것인가?
그렇다고 할 수 있다. SOX 덕에 더 나은 회사로 성장했다. 추가적인 비용과 시간 소모는 있었지만.
외국 기업들이 미국 주식시장에 상장하는 것을 재고할 필요가 있다는 데는 나도 동의한다. 하지만 우리는 지금 기업들이 유럽에 숨겨놓은 문제들이 일부 수면위로 떠오르는 것을 보고 있다. 따라서 나는 우리 시스템이 SOX로 인해 더 나아졌다고 생각한다. 회사도 더 성장했다. 이제는 우리가 갖고 있지 않은 것을 그저 지켜보기만 하면 된다.
메인프레임에 대해서도 얘기하고 싶은데. 메인프레임은 BMC가 계속 추진하고 있는 비즈니스의 일부다.
메인프레임 관련 사업은 실제로 성장했다. 성장률은 4% 정도다.
음... 흥미로운 결과인데. 하지만 일반적인 생각으로 메인프레임은 어쩔 수 없이 덤으로 살고 있는 공룡 같은 존재인데.
그렇지 않다. 메인프레임과의 단절이 필요했다면 이미 그렇게 됐을 것이다. 가끔 만나는 기업들 중에 평생 전략을 갖고 있는 기업들이 일부 있다. 하지만 메인프레임을 운영하지 않는 은행이나 금융 센터는 전 세계 어디에도 없지 않나. 이들은 기존 시스템에 지금도 만족하고 있다.
앞으로 10년 동안에도 이 시스템이 계속 유지될 것이라고 생각하나?
그렇다.
5년 전과 비교해 가격 압박은 어느 정도인가?
5년 전에는 거품이 꺼지면서 엄청난 가격 압박에 시달렸다. 캐피털의 투자를 받은 모든 벤처기업들이 사라졌고, 우리 고객 중 상당수가 정리해고를 단행했다. 그러고 나서 아웃소싱 시장에 거대한 변화가 시작됐다.
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당시에는 압박이 너무 심해 고객들이 “그게 뭔지, 돈이 얼마나 드는지는 상관하지 않겠다. 운영비용만 낮춰달라”고 말할 정도였다. 그리고 나서 이 거대한 움직임은 다른 방향으로 향했다.
고객들이 세계의 종말은 결코 오지 않을 것이라는 점을 깨달았기 때문인가?
그저 비즈니스 사이클의 자연스런 한 부분이었다고 생각한다. 이제 다시 건강한 상태로 돌아왔다. 고객은 여전히 실질적인 운영비용 절감에 집중하고 있지만 실제로 운영비용을 줄여줄 수 있다는 것을 입증한다면 이들은 기꺼이 비용을 지불할 것이다.
영업 사이클에는 어떤 영향을 미쳤나?
1990년대에는 IT가 블랙박스나 다름없었다. IT 담당자들이 “내일까지 토네이도(Tornado) 2000이 필요합니다”라고 말하면 CFO들은 곧이곧대로 믿었다. 하지만 지금의 CFO들은 IT 담당자들이 하는 말을 더 이상 믿지 않는다.
또 실력이 정말 뛰어난 금융담당자를 직원으로 영입하는 방법을 터득하면서 살아남은 CIO들도 새롭게 등장했다. 따라서 협상이 진행되면 i에 방점이 찍히고, t는 실제 비용 절감과 교차된다. 그리고 CFO에게 보여진다.
CFO의 복수는 이제 더 이상 단순한 복수가 아니다. 훨씬 더 잘 훈련된 프로세스로 복수의 수단이 바뀌었으며, IT도 기업의 다른 모든 부서와 똑같이 관리된다
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